Was Verkäufer und Investoren uns zuerst fragen.

Für Unternehmer und Gesellschafter, die ihr Technologieunternehmen verkaufen oder ein weiteres dazukaufen, und für Private-Equity-Fonds, die Wert im Portfolio aufbauen und den Exit vorbereiten.

Die Transaktionsgrößen liegen im Mid-Market, die durchschnittliche Zielgröße bei rund 30 Mio. € Umsatz. Rund 70 % der Transaktionen laufen über Grenzen hinweg.

Der Managing Partner selbst, vom ersten Gespräch bis zum Closing. Wer im Pitch sitzt, sitzt auch im Datenraum und in den Verhandlungen.

Das ist der Grund, warum wir wenige Mandate gleichzeitig führen: Senior-Aufmerksamkeit lässt sich schlecht auf zehn Prozesse verteilen.

Ein Telefonat oder Videocall von etwa dreißig Minuten. Sie schildern die Situation, wir sagen Ihnen, was aus unserer Sicht realistisch ist, welche Käufergruppen infrage kommen und welche Bandbreite der Markt aktuell zahlt.

Das Gespräch ist kostenfrei und unverbindlich. Danach entscheiden Sie, ob eine Zusammenarbeit Sinn ergibt.

Ja. Anfragen behandeln wir vertraulich, auch wenn daraus kein Mandat wird. Vor jedem inhaltlichen Austausch mit Dritten steht eine Vertraulichkeitsvereinbarung.

Im Prozess selbst arbeiten wir zunächst anonymisiert: Interessenten sehen ein Kurzprofil ohne Firmennamen und erhalten Details erst nach unterzeichneter NDA und Freigabe durch Sie.

Üblich ist eine Kombination aus monatlichem Retainer und einer Erfolgsprovision beim Closing. Der Retainer deckt die laufende Arbeit, die Provision hängt am Ergebnis und richtet sich nach Transaktionsgröße und Komplexität.

Value-Creation-Mandate laufen anders: fester Umfang für die Diagnostik, danach eine Begleitung über die Haltedauer. Die genauen Konditionen besprechen wir im Erstgespräch, bevor Kosten entstehen.

Ja. Buy-Side-Mandate umfassen Target Search auf Basis unseres eigenen Screenings, Ansprache, Bewertung, Verhandlung und die Begleitung bis zum Closing.

Für Käufer mit Buy-and-Build-Strategie bauen wir zusätzlich eine laufende Add-on-Pipeline auf, statt einzelne Targets punktuell zu suchen.

Von der Mandatierung bis zum Closing liegen im Mid-Market typischerweise sechs bis zwölf Monate. Vorbereitung und Unterlagen brauchen sechs bis zehn Wochen, die Marktansprache und die indikativen Angebote weitere acht bis zwölf, Due Diligence und Verhandlung den Rest.

Grenzüberschreitende Prozesse und Carve-outs liegen am oberen Ende, weil Freigaben, Sprachen und Zeitzonen mitlaufen.

Der Markt zahlt für Wachstum, wiederkehrende Umsätze und eine Organisation, die ohne den Inhaber funktioniert. Der beste Zeitpunkt liegt deshalb dort, wo diese drei stimmen, und das lässt sich vorbereiten.

Zwölf bis achtzehn Monate Vorlauf reichen in der Regel, um die Punkte zu schließen, die in der Due Diligence sonst Geld kosten. Je früher Sie anfangen, desto stärker ist Ihre Seite des Tisches.

Drei Gruppen: strategische Käufer aus dem eigenen oder angrenzenden Sektor, Private-Equity-Fonds mit Plattformstrategie, und bereits PE-finanzierte Plattformen, die Add-ons zukaufen.

Die Gruppen zahlen unterschiedlich und bewerten unterschiedlich. Ein Stratege zahlt für Synergien, ein Fonds für die Ertragskraft und den nächsten Exit. Der Prozess muss beide Argumente gleichzeitig bedienen.

Das hängt vom Ziel ab. Ein breiter Prozess erreicht sechzig bis über hundert Adressen und maximiert den Wettbewerb, ein enger Prozess spricht zehn bis zwanzig sorgfältig ausgewählte an und schützt die Vertraulichkeit.

Die Longlist entsteht aus unserem Screening, das pro Quartal rund 1.480 Targets erfasst. Aus dem Universum wird eine Shortlist, die zu Strategie, Größe und Kaufkraft passt.

Im Regelfall erst, wenn Sie es wollen. Bis zur Unterzeichnung läuft der Prozess über einen kleinen Kreis, üblicherweise Gesellschafter, Geschäftsführung und Finanzverantwortliche.

Für die Kommunikation nach Signing bereiten wir mit Ihnen vor, wer wann was erfährt. Eine geordnete Ansage schlägt jedes Gerücht.

Ein Earn-out ist ein Kaufpreisanteil, der an künftige Ergebnisse gekoppelt ist. Käufer nutzen ihn, wenn sie einer Planung noch nicht ganz folgen, Verkäufer akzeptieren ihn, wenn er den Gesamtpreis hebt.

Entscheidend sind die Details: Bezugsgröße, Messzeitraum, Einfluss auf das operative Geschäft und was passiert, wenn der Käufer die Organisation umbaut. Genau hier entsteht später der Streit, und genau hier verhandeln wir am längsten.

Im Mid-Market über Multiples: Ein Vielfaches des bereinigten EBITDA ergibt den Unternehmenswert, aus dem nach Abzug der Nettoverschuldung der Kaufpreis für die Anteile wird.

Unser Bewertungsrechner zeigt die aktuellen Bandbreiten je Sektor und Größenklasse. Wo Wachstum, Wiederkehr und Kundenstruktur besonders stark sind, liegt der Wert über dem Band, sonst darunter.

Das Ergebnis, wie es ein Käufer nach der Übernahme erwarten kann. Aus dem ausgewiesenen EBITDA werden einmalige Effekte, private Positionen, ein marktübliches Geschäftsführergehalt und Sondereffekte herausgerechnet.

Die Bereinigungen müssen belegbar sein. Was in der Due Diligence fällt, kostet am Ende ein Vielfaches, weil es mit dem Multiple multipliziert wird.

Wiederkehrende Umsätze, Wachstum, Bruttomarge, geringe Kundenkonzentration und ein Management, das ohne den Gesellschafter arbeitet. Bei Softwareunternehmen kommen Netto-Umsatzbindung und Produktarchitektur dazu.

Diese Punkte lassen sich in zwölf bis vierundzwanzig Monaten bewegen. Genau das ist die Arbeit vor dem Prozess, und sie zahlt sich im Multiple aus.

Der Wert ist eine Rechnung, der Preis ein Verhandlungsergebnis. Zwischen beiden liegen der Wettbewerb im Prozess, die strategische Passung des Käufers und die Frage, wie gut die Zahlen der Prüfung standhalten.

Deshalb entsteht der Preis im Prozessdesign, und deshalb ist die Auswahl der Käufer die wichtigste Einzelentscheidung.

Als erste Orientierung ja, als Verhandlungsgrundlage nein. Ein Rechner kennt Ihren Sektor und Ihre Größenklasse, aber weder Ihre Kundenstruktur noch Ihre Verträge noch Ihre Abhängigkeiten.

Nutzen Sie ihn, um die Größenordnung zu prüfen. Alles darüber hinaus verlangt einen Blick in die Zahlen.

Operativer Wertaufbau zwischen Entry und Exit, gemeinsam mit dem Management des Portfoliounternehmens. Wir finden die Hebel, priorisieren sie nach Wirkung und Zeit, und begleiten die Umsetzung mit monatlicher KPI-Taktung.

Die häufigsten Hebel sind Pricing, Go-to-Market, Produktrentabilität, Reporting, KI-Einsatz, Add-on-M&A und die Equity Story.

Zwölf Monate vor dem geplanten Prozess. Dann bleibt Zeit, die Lücken zu schließen, die ein Käufer sonst findet, und die Equity Story aus Evidenz aufzubauen statt aus Absicht.

Vier Wochen vor dem Datenraum bleibt vor allem, den Ist-Zustand sauber zu dokumentieren.

Vier Schritte: Diagnostik in vier bis sechs Wochen, Value-Creation-Plan in weiteren vier, dann laufende Umsetzungsbegleitung mit monatlichem KPI-Takt und quartalsweiser Abstimmung mit dem Fonds, und schließlich Transaction Readiness zwölf Monate vor dem Exit.

Der Umfang der Diagnostik steht vorher fest, damit klar ist, was am Ende auf dem Tisch liegt.

Wir führen den Exit anschließend selbst. Jede Empfehlung wird daran gemessen, ob ein Käufer sie später bezahlt, und diese Rückkopplung hat ein reines Beratungsmandat nie.

Dazu kommen kleine Senior-Teams und eigene Screening-Daten aus rund fünfzig Bewertungen pro Quartal.